Именно к такой модели МВА перейдут бизнес-школы, по мнению профессора Стэнфордского университета Дэвида Брэдфорда, чьим именем названа ежегодная награда за самый креативный подход к образованию в области менеджмента. В специальном интервью профессор также рассказал о факторах, определяющих суперкоманду, и о том, как компании достичь успеха в эпоху экономики знаний.

Дэвид Брэдфорд - профессор кафедры организационного поведения Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете (Stanford GSB), автор программы «Иерархия и Управление». Предметом его исследовательской и консалтинговой деятельности являются пути повышения эффективности командной и индивидуальной работы. В честь Дэвида Брэдфорда названа награда для преподавателей, которую ежегодно вручают сотруднику факультета, предложившему наиболее креативный подход к образованию в области менеджмента.

Брэдфорд является автором и соавтором книг «Managing For Excellence: The Guide to Developing High Performance in Contemporary Organizations», «Influence Without Authority» и «Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership». Он также работал в качестве консультанта и преподавателя в таких компаниях, как McKinsey, IBM, Dow Chemical, Hewlett-Packard, Frito-Lay, Levi Strauss, в ряде некоммерческих организаций и др.

Накануне визита профессора Брэдфорда в Москву мы побеседовали с ним о будущем бизнес-образования, суперкомандах и грядущей эпохе экономики знаний.

E-xecutive: Как вы представляете себе будущее бизнес-образования в перспективе 5-7 лет? Согласны ли вы с тем, что академические двухгодичные программы МВА отживают свой век?

Дэвид Брэдфорд: Я не уверен, что академические программы МВА полностью уйдут в прошлое в ближайшие пять лет. Но я считаю, что со временем они будут все более короткими и составлены таким образом, чтобы управленец всегда мог вернуться к учебе. Например, слушатель будет проходить годичный курс обучения на определенной программе, а затем, через 7 лет, возвращаться в бизнес-школу еще на 2-3 месяца и т. д. Так что постепенно мы придем к бизнес-образованию, которое будет длиться в течение всей жизни менеджера.

E-xecutive: Возможно ли, что в будущем основную часть бизнес-образования будет составлять практика и работа над вполне реальными бизнес-проектами? 

Д.Б.: Я думаю, что бизнес-образование все-таки должно быть сочетанием теории и практики. Ничто так не практично, как хорошая теория. Но мы должны показать и ее практическое приложение – как она работает в реальном бизнесе. И еще один очень важный момент: бизнес-школы должны обучать своих студентов тому, как лучше учиться на рабочем месте. К сожалению, очень немногим компаниям удается наладить постоянное и непрерывное обучение внутри организации, а не ограничиваться лишь краткосрочными тренинговыми программами. Именно такое продолжающееся обучение, пронизывающее всю организацию, обеспечивает обратную связь и позволяет менеджеру день за днем осваивать новые знания и навыки.

E-xecutive: Какие черты сегодняшнего бизнес-образования вы считаете наиболее позитивными и жизнеспособными?

Д.Б.: Мне кажется, что самое главное – это то, что получать бизнес-образование приходят люди, уже обладающие практическим опытом. Затем, конечно, возможность применить полученные знания на реальных проектах. Еще один ключевой момент – наличие международного опыта у слушателей, что, например, в Stanford является одним из обязательных требований для поступления. И, как я уже говорил, необходимо, чтобы менеджер имел возможность вернуться к обучению через какое-то время, потому что мир сегодня меняется очень быстро, а значит, и производимое в этом мире знание…

E-xecutive: Можно ли говорить об универсальном подходе к созданию суперкоманд, независимо от географического расположения, отрасли и размеров организации?

Д.Б.: Да, существует некое универсальное знание о командах, об уровнях организации, о групповой динамике, о том, как команды действуют, как принимают решения. Конечно, есть своя специфика в зависимости от отрасли, но есть и общий подход. Мне приходилось работать с командами музеев, высокотехнологичных компаний, в правительстве, причем на самых разных уровнях: высших управленцев, менеджеров среднего звена и младшего менеджмента.

E-xecutive: Создание эффективной команды – это задача только менеджмента или необходимо привлечение профессиональных психологов?

Д.Б.: Это исключительно управленческая задача. Другое дело, что это работа не только лидера, но и каждого участника команды. Психологи здесь не нужны, поскольку построение команды – это навык, которым обязан владеть каждый менеджер.

E-xecutive: Назовите, пожалуйста, три основных фактора, определяющих суперкоманду?

Д.Б.: Первое – это то, как команда решает возникающие проблемы. Неправильно, например, если она проводит множество совещаний по несущественным или второстепенным вопросам. Важно, чтобы команда собиралась и обсуждала, наоборот, только самые значимые и важные решения. Второй фактор – это то, как принимаются решения в команде. Я считаю, что самым лучшим всегда будет решение, достигнутое путем консенсуса. Это гораздо эффективнее, чем когда члены команды лишь высказывают свое мнение лидеру, а он уже единолично принимает решение. И третье - это установленные в коллективе нормы. Например, должны быть нормы постановки задач команде или нормы обсуждения возникающих проблем. Несогласия не должны замалчиваться, а проблемы нельзя скрывать. В команде должны быть установлены нормы, позволяющие ее участникам быть более честными друг с другом. Вот такие три элемента являются обязательными для создания и существования суперкоманды.

E-xecutive: Существует мнение, что звезды – плохие командные игроки. Так ли это?

Д.Б.: Так не должно быть. Быть звездой –  это еще не значит, что вы можете приписывать себе все командные заслуги. Если вы действительно яркий профессионал, вы должны быть составляющей частью команды и одной из норм для вас должно быть привнесение в коллектив вашего экспертного знания. Но если звезда замыкается лишь на себе, вот это может повредить команде.

E-xecutive: Возможно ли построить успешную команду с несколькими звездными игроками?

Д.Б.: Конечно, особенно если вы хотите получить многообразие способностей и собрать людей, которые являются отличными профессионалами в различных областях. Ведь большинство проблем в компании возникает из-за недостатка экспертных знаний внутри организации. Другой вопрос, сможет ли звезда осознать, что он или она обладают лишь определенной компетенцией, но не всеми сразу, и поэтому для команды ценен вклад и других ее членов. Что касается меня, то я бы совсем не отказался от команды с несколькими суперзвездами в составе.

E-xecutive: Не могли бы вы привести примеры компаний, которым уже удалось создать такие суперкоманды?

Д.Б.: Intel в прошлом проделала отличную работу по созданию команды. Также я бы отметил Microsoft и BP.

E-xecutive: Согласны ли вы с тем, что сегодня развитые страны мира движутся в сторону экономики знаний?

Д.Б.: По-моему, это совершенно очевидный факт. Несколько моих коллег по Стэнфорду развивают концепцию, согласно которой успешные компании сегодня должны одновременно работать в двух направлениях: оставаться непревзойденными в том, что является их основной деятельностью, и постоянно создавать инновации. Но дело в том, что эти задачи зачастую требуют различных наборов навыков и иногда даже различных структур организации.

В условиях экономики знаний компании должны непрерывно учиться и творить инновации. То есть, в этой экономике выживают высокоинновационные компании, в которых все сотрудники, а не только топ-менеджмент, постоянно учатся и развивают что-то новое. Могу привести два хороших примера таких компаний. Во-первых, это 3М, в которой сотрудники 20% своего рабочего времени тратят на придуманные ими же проекты. Руководство еще даже не знает, получится ли из этого что-нибудь, но оно поддерживает желание людей работать над тем, что они разрабатывают по собственной инициативе. И второй яркий пример - Google. Что интересно, большинство идей в этой корпорации поступает от инженеров, со среднего уровня организации. Компания постоянно проводит исследования инноваций, созданных на этом уровне организации, и выбирает из них лучшие.

E-xecutive: Некоторые ваши коллеги, например, Стивен Кови, утверждают, что сегодня интеллектуальные работники и особенно менеджеры делают гораздо более значительный вклад в бизнес, чем это было еще в недалеком прошлом. Вы согласны?

Д.Б.: Это именно так. И если в индустриальную эпоху инновации были исключительно прерогативой высшего руководства, то сегодня необходимость постоянно создавать что-то новое распространяется на средний и даже младший уровни организационной структуры.

E-xecutive: Как вы думаете, не будет ли бизнес в эпоху экономики знаний близок к профессиональному спорту?

Д.Б.: Он будет близок к спорту в том смысле, что менеджеры, как профессиональные спортсмены, будут передвигаться по всему миру, на разные позиции. То есть туда, где, как тебе кажется, ты видишь лучшие условия и новые возможности для удачной игры. 

E-xecutive: Не сложится ли в будущем ситуация в бизнесе, когда управленческие звезды будут столь же известны и высокооплачиваемы, как звезды Голливуда и большого спорта? И не начнется ли на них такая же активная охота?

Д.Б.: Я так не думаю. Посмотрите на американский баскетбол – очень часто команда-победитель национального уровня не обязательно имеет в своем составе звездных индивидуальных игроков, но она хороша именно как команда. Это значит, что ей удалось привлечь не только тех игроков, которые умеют забрасывать мяч в корзину, но и делать пасы партнерам. Я уверен, что в бизнесе будущего менеджеры будут постоянно учиться и на мировом рынке появится множество ярких профессионалов, а не несколько суперзвезд, получающих запределельные вознаграждения…

Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive