Компания McKinsey являет собой пример сверхуспешной интеллектуальной корпорации. Секрет успеха кроется в эффективном управлении людьми, главное качество которых - жажда нового умственного опыта.

В справочниках для начинающих карьеру молодых людей с дипломами известнейших университетов и бизнес-школ мира McKinsey & Company значится под номером один по престижности в области консалтинга. Она стабильно занимает одно из первых мест в рейтингах лидеров мирового консалтингового рынка: по оборотам, по известности, по влиятельности, по успешности. Почти половина из пятисот крупнейших компаний входит в круг ее клиентов.

Наши западные коллеги-журналисты называют McKinsey компанией "самой скрытной и дорогой", "заслужившей самое высокое доверие" и "вызывающей самую большую неприязнь и самую большую зависть", где люди искренне верят, что они лучше всех остальных. Это компания, старательно создающая имидж фирмы, для которой деньги как стимул ниже ее достоинства, и в то же время старшие партнеры зарабатывают столько же или больше, чем президенты компаний, которые они консультируют.

В России McKinsey работает десять лет, и ее образ здесь не менее противоречив. Среди тех, кто покинул компанию за эти годы, одни называют систему работы в ней "потогонной", сдерживающей проявление индивидуального творчества, и отзываются о работающих здесь как о высокомерных, слишком много о себе понимающих людях. А другие возвращаются сюда под предлогом, что ни в одной другой организации они не чувствовали себя столь комфортно, настолько в "своей" среде.

Самое лаконичное объяснение этого феномена, полученное мною, звучит так: McKinsey затягивает. Люди, попавшие туда, трудятся по 14-18 часов в сутки. Жалуются на недосып. Не находят времени пообщаться с семьей. Судьба без конца бросает их из страны в страну, из одного конца России в другой.

При этом в компании действует жесткий принцип up or out. Человеку гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но он знает, что на любой должности сможет находиться только два-три года. Для каждого последующего шага необходимо обрести дополнительные профессиональные качества, из которых незаурядный интеллект и способность к аналитическому структурированному мышлению - самое малое из того, чего от тебя ждет организация. И каждый знает: однажды организация может решить, что ты уже достиг потолка своего личного развития. Пора освободить место идущим следом.

За первые шесть лет пребывания в McKinsey отсеивается примерно четыре из пяти принятых на работу. Иными словами, как заметил один из моих собеседников в российском отделении McKinsey, "компанию интересуют только те люди, которые каждый год становятся существенно лучше, чем они были год назад".

Без детальных инструкций.

Проще всего объяснить феномен "затягивания" высоким вознаграждением, которое получают здесь консультанты. Действительно, сотрудники McKinsey понимают, что их продвижение вперед хорошо подкреплено материальными стимулами.
Но на самом деле фирме не нужны люди, работающие только ради заработка. Организации, производящие и продающие знания - а именно к их категории принадлежит McKinsey, весьма озабочены своими отношениями с персоналом. Их продукт абсолютно нематериален. И потому организация никогда не может быть уверена в том, что сотрудники до дна исчерпали все содержащееся в их головах для его создания и сверх того - приложили максимальные усилия, чтобы внутри организации рождались новые знания, улучшающие продукт. Надеяться на стимулирующее воздействие только материального вознаграждения в такой ситуации глупо.

В McKinsey нашли выход из положения. Для работы в компании целенаправленно отбираются люди, доминирующей личностной характеристикой которых является жажда нового интеллектуального опыта. "Желание знать, как все устроено в жизни и почему порядок вещей таков, как он есть", - описывает эту особенность людей McKinsey директор из амстердамского отделения Роберт Райбейштайн. Иными словами, приобретение знаний ощущается ими как безусловная ценность.

"Это моя пятая работа, - рассказывает аналитик Илья Архипов. - И везде, кроме McKinsey, месяцев через семь-восемь наступает момент, когда уже знаешь все о том бизнесе, в котором ты работаешь. И дальнейшее твое развитие заключается только в административном росте. А мне очень важно чувствовать, что я постоянно узнаю что-то новое. И в McKinsey каждый новый проект, как следующая жизнь".

Сотрудникам нравится, что компания позволяет человеку самому организовать работу над творческими задачами, поощряет инициативу и не имеет жесткой иерархической структуры. Здесь нет начальника, который каждый день тебе говорит, что тебе делать, а потом проверяет, сделал ты это или нет.

В McKinsey никто не следит, когда ты пришел в офис, что ты делаешь, куда пошел.

Всего в McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального "познавательного" ресурса. Associate в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой - ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. А компетенция менеджера проекта включает не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер - типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала. Мало того, ему вменена почетная обязанность вносить основной вклад в копилку знаний McKinsey: он готовит научные статьи, описывает и анализирует выполненные проекты для базы данных компании (из нее потом будут черпать вдохновение все сотрудники). И если он докажет свою способность делать все это одновременно, то офис предлагает его кандидатуру центральному комитету корпорации для выбора партнером.

Чтобы стать партнером, то есть ключевой фигурой для компании, надо проработать здесь не менее (но и не более!) шести-семи лет (счет идет с позиции аssociate). Младший персонал тешит себя надеждой, что, став партнером, можно 95% времени на работе тратить по своему усмотрению.

Именно партнеры занимаются развитием клиентуры McKinsey, то есть заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, когда те превращаются в постоянных клиентов: стараются понять все их проблемы, определяют, какие проекты и в какой последовательности надо выполнять, чтобы поддерживать развитие клиента. Но для того, чтобы исполнять все эти функции, партнер должен уметь завоевать доверие клиента. Для этого нужно обладать таким свойством, как эмпатия, или развить ее - иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон.

Партнер-директор - это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживая отношения с самыми крупными и важными из них. Но больше всего времени у него уходит на то, что называется развитием офиса. Иными словами, это многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Up or out.

Видя, что впереди их ожидает все более интересная работа, сотрудники с энтузиазмом относятся к системе up or out. "Люди знают, что если они хорошо работают, то для них всегда открыты перспективы роста, - замечает Микаэль Стаффас. - Это отличает нашу систему от других: вы хорошо работаете, но следующее место занято, и на этом месте человек уходит на пенсию через пятнадцать лет". Для того чтобы убрать с пути сотрудника все лишние помехи, McKinsey создала инфраструктуру, позволяющую ему в максимальной степени реализовать свое главное качество - тягу к знаниям.

Источник: журнал "Эксперт"